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【引用】怎样把握好绩效考核的“度”  

2011-08-16 16:01:14|  分类: 学校管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自教育思考园《怎样把握好绩效考核的“度”》

  绩效考核关系到学校品牌的塑造,涉及教职员工的切身利益,影响到教师专业发展的方向和成效。绩效考核的方案,需要充分听取教职员工的建议和设想,由下而上,在全体教职员工的共同参与中,达成思想共识,形成比较完善的绩效考核方案。在绩效考核过程中,需要兼顾学校的传统优势和目前的发展方向,把握好“度”。

  ■陈跃红  

  绩效考核是学校管理的一项重要内容。要使绩效考核充分发挥应有的作用,必须坚持以人为本,关注教师内涵发展,以教师的专业发展为核心,通过个人规划、目标导向、沙龙研讨、专家引领,引领教师的个人发展。绩效考核注重团队建设,强调团队发展,发挥学科中心组的辐射作用,考核成为团队成员共同成长的催化剂。

  经过近两年的探索与实践,我校实施的绩效考核工作取得了明显成效,教师个人发展的主动性明显提高,教师团队发展的凝聚力明显加强,教师科学研究的能力明显提升。在绩效考核过程中,我们努力把握好以下几个“度”:

  把握考核范围的宽度

  绩效考核必须涉及师德修养、教学质量、日常规范以及家校联系等范畴,考核范围应该有一定的宽度,以凸显出教师的特点和教学日常行为规范的管理。

  师德修养考核看满意率。在学期中和学期末,学校可以设计学生问卷和家长问卷,向全体学生、家长发放问卷,调查教师在学生家长心目中的各种师德表现,并计算出满意率,如满意率在85%以上,定为一等奖;满意率在70%-85%,定为二等奖;满意率在60%-70%,定为三等奖;满意率在60%以下,取消考核奖。

  教学质量考核看优秀率。教学质量虽然不能光凭考试分数来考核教师,但学生的学业素养是学生的基本素养之一,学科教学是教师最常态的工作。因此,学校应将教学质量纳入考核范围,但不要以此给教师排名定性,而要有一定的弹性空间。如,在绩效考核中,可以凭优秀率的差距为标准进行考核。

  日常规范考核看达标率。对于教师的“六认真”教学常规考核和教师日常出勤考核,应坚持基本标准,加强日常调研、巡视、记录、公示等考核手段。每月可进行作业批改检查、备课检查、推门听课,把达到学校规定的标准作为考核依据。有两次达不到标准可以进行降等考核;教职工病假一周以上或病假3天以上(早退迟到累计5次以上),也应降等考核。

  把握考核目标的梯度

  绩效考核不能搞“一刀切”,应因人而异,引导教师注重个人专业发展,激发出教师个人的职业幸福感。

  全体教师制定个人发展规划。学年初,我们让教师结合自己的特点制定出个人主动发展规划,明确一到三年的发展目标,并公示在学校网站,学校每年对各人的发展规划目标进行考核。这样,就变学校设定考核目标为教师自己设定考核目标,增强了考核的主体性和操作性。

  骨干教师拟定个人教学特色。学校对市级以上的各类骨干教师,提出个人教学特色形成的梯度目标,通过目标考核的引导,激发不同的骨干教师提炼个人教学特色,展示个人教学风格,从而打造出学校学科品牌教师。

  部门领导设定团队管理目标。每学年初,各部门负责人在部门团队共同研讨下,按基本工作、改进工作、创新工作等几个方面向全体教师进行管理目标的述职,教师可根据述职的情况提出管理目标调整的建议。学年末,学校组成考核小组对部门团队管理目标进行考核。

  把握考核过程的温度

  绩效考核要重过程,既不能操之过急、热度太高,也不能随随便便、温度太低,一定要把握过程的火候,循序渐进,不断激励教师,追求自己的教育理想。

  做好教师成长记录袋。绩效考核可以以教师成长记录袋的形式进行。教师成长记录袋可分为教师个人规划、实绩记录、日常规范检查、社会反响等项目,把教师在教学过程中的点点滴滴记录下来,汇总到教师电子成长记录袋中并及时更新,便于教师之间相互监督、学习、借鉴,始终保持教师个人发展的温度。

  开好教师成长交流会。在考核中,要找准切合的时机,组织同一层次或年龄相近的教师开展教师成长交流活动,交流自己的工作业绩和不足,并请同伴提出建议,也可邀请专家提供专业发展的路径,把教师成长交流会开成考核会、建议会、培训会,以促进教师的自我激励和自我发展。

  架好教师民主沟通桥。考核的过程,其实是教师民主参与学校管理的过程,也是教师个人心情放飞的过程。学校考核小组成员要与每位教师挂钩结对,每月主动和教师进行座谈沟通,倾听教师成长中的烦恼和建议,听取教师对学校考核工作的设想,使绩效考核成为领导与教师沟通的桥梁,让学校与教师共成长。

  把握考核应用的效度

  与优秀年级组评比结合。学校绩效考核中的各种结果,可用到优秀年级组的评比之中,把每个年级组成员的考核实绩综合成年级组的整体成绩,把个人的成长与年级组团队的竞争相结合,从而使考核激励教师团队的发展。

  与培训需求相结合。学校绩效考核的最终情况,可作为教师个人培训需求的依据,考核优秀的教师可以进入更高层次的培训,考核一般的教师要进入学校的基本教育教学能力的培训,要做到分层考核、分层培训、分层发展。

  与各类晋升相结合。学校的绩效考核结果是职称、骨干、岗位晋升的主要依据,使有作为、有能力、有追求的教师优先安排到重要岗位上锻炼,并提供更多的专业发展机会。(作者:江苏省丹阳市实验小学校长)

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